Hoy en día muchas empresas atraviesan la transición digital en tres etapas:
- Primera etapa
Uso de tecnología para reducir costos y hacer los procesos comerciales más ágiles desde la operación. Esto requiere romper paradigmas muy arraigados en las empresas, una tarea difícil.
El viaje digital que hace Sachs Goldman Bank, comienza con el objetivo de hacer que sus propios procesos sean más eficientes en el corto plazo, mediante el mantenimiento predictivo. Luego de la crisis financiera del 2008, Goldman Sachs decidió aprovechar el impulso de las nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia interna como se planteó en un comienzo y así reducir los costos a manos de Ezra Nahum, el CEO a nivel mundial de Goldman.Las estrategias de la corporación de compensación de ingresos fijos (FICC) en la división de valores explicaron que dicha institución está compuesta por siete negocios diferentes: tasas de interés, divisas, mercados emergentes, hipotecas, crédito de flujo, crédito estructurado y materias primas. Es cuando nació la pregunta de “ ¿Existe un denominador común que sea razonablemente grande y pueda beneficiar a las siete empresas?” Todavía necesitamos de expertos en productos de cada empresa, pero tal vez puedan trabajar desde una plataforma tecnológica común. Entonces, en vez de tener siete equipos distintos y separados totalmente, tenemos siete equipos reducidos para cada negocio y un equipo grande debajo.Centrarse en las eficiencias internas en la primera etapa proporciona un beneficio tangible para las transición digital y puede ser más aceptable dentro de la organización. También permite que una empresa aprenda antes de abrirse a un mercado más amplio.
- Segunda etapa
las empresas abren su plataforma tecnológica a los clientes. Goldman Sachs dio a sus clientes acceso a su plataforma tecnológica. R. Martin Chávez, director financiero y ex director de información de Goldman Sachs, construyó la plataforma tecnológica de Goldman con la intención explícita de que se utilizara tanto para las unidades de negocios internas como para los clientes externos. La firma desarrolló un conjunto de aplicaciones que los clientes podrían usar para realizar análisis de riesgo o crear y analizar una estrategia de inversión personalizada.
- Tercera etapa
las compañías tienden a avanzar hacia una estrategia de plataforma abriendo su sistema a terceros, a veces incluso a competidores. Amazon se convirtió en una empresa que invita a terceros a vender en su plataforma. General Electric alentó a los desarrolladores a construir en su plataforma Predix. Goldman Sachs creó una plataforma para notas estructuradas donde inicialmente vendía solo sus propios productos, pero la compañía más tarde invitó a vendedores de terceros a unirse, incluidos competidores como Wells Fargo, TD Bank y CIBC. El banco español BBVA hizo que su interfaz de programación de aplicaciones esté disponible comercialmente para terceros, que podrían utilizar los propios datos de los clientes de BBVA para construir sus propios productos.
¿Pueden los bancos convertirse en plataformas?
En 2016, Goldman Sachs sorprendió a la industria de servicios financieros al abrir su negocio de notas estructuradas a los competidores. Las notas estructuradas, diseñadas para ayudar a los clientes a crear productos de retorno de riesgo altamente personalizados, habían sido populares en Europa, pero habían visto una penetración limitada en los Estados Unidos debido a un mercado altamente fragmentado de corredores y una falta de educación entre ellos. Goldman Sachs ingresó a este mercado al crear su propio producto, denominado Structured Investment Marketplace and Online Network (SIMON), que se construyó sobre la plataforma “Marquee” de la compañía.
La evolución del viaje digital de Goldman Sachs siguió un patrón notablemente similar al de General Electric. En un proceso promovido por el director de información de Goldman en ese momento, R. Martin Chávez (que ahora es el director de finanzas de la compañía), Goldman se embarcó en crear eficiencias internas en todas las unidades de negocios. A continuación, abrió su plataforma “Marquee” a los clientes para que pudieran usar la base de datos y herramientas patentadas de Goldman para analizar el riesgo o construir su cartera. Una de las primeras herramientas disponibles para los clientes a través de la interfaz del programa de aplicación.
La integración de la interfaz del programa de aplicación (API) fue SecDB, una base de datos poderosa que calculó 23 mil millones de precios en 2.8 millones de posiciones diarias en 50,000 escenarios de mercado. El acceso de los clientes a SecDB, que durante mucho tiempo se había considerado la “salsa secreta” de Goldman, desconcertó al mercado. Sin embargo, al hacer que estas herramientas estén disponibles para los clientes y al integrar estrechamente los sistemas de Goldman con los de sus clientes, Goldman esperaba crear rigidez y una ventaja competitiva única.
SIMON comenzó como una aplicación en Marquee, y al principio Goldman solo vendió sus propios productos en SIMON. Sin embargo, la compañía pronto se dio cuenta del beneficio de abrir su plataforma a los competidores. Paul Russo, el director general de operaciones de la franquicia de acciones, explicó esta decisión: “Nos dimos cuenta de que el crecimiento del modelo de distribuidor único había alcanzado su capacidad. Para seguir creciendo necesitamos agregar más emisores. A los clientes también les gusta la competencia. Tener múltiples emisores permite a los clientes combinar el riesgo de crédito con los pagos de manera efectiva “.
La apertura de la plataforma a la competencia aumentó efectivamente el tamaño del pastel, y Goldman Sachs tuvo un recorte de la venta de productos de la competencia en su plataforma. Para 2016, el negocio de notas estructuradas de Goldman había crecido hasta convertirse en el segundo más grande de los Estados Unidos.
Los bancos han estado tradicionalmente muy centrados en los productos, y puede ser útil para ellos reconsiderar su modelo de negocio. Francisco González, presidente ejecutivo del grupo de BBVA, el banco líder de España, ha argumentado que los bancos tendrán dificultades para competir en los productos, ya que esos productos se vuelven cada vez menos diferenciados. En su lugar, un banco incumbente puede querer considerar los beneficios de crear una plataforma en la que proporcione a su gran base de clientes acceso a sus propios productos y a los de los competidores. En la era digital, es probable que los clientes comparen productos de todos modos, y al proporcionarles un lugar central para que lo hagan, el banco se beneficiaría al obtener una parte de los ingresos si se vendiera un producto de la competencia en su plataforma.
Gupta, Sunil. Estrategia de conducción digital: una guía para volver a imaginar su negocio. Harvard Business Review Press.
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